如何避免餐饮“山头文化” 供应链管理是关键

这是一个多年未解的谜团，许多连锁餐厅业务量大了，反倒成本做不下来、速度做不上去，犹如巨象在踽踽而行，没有了最初野狗似得疯狂。

从0到1，他们走完了初步的积累，天真地认为复制即可让他们占领市场;

从1到N，他们却举步维艰，陷入两难，挣扎最终导致了慢性衰竭。


餐厅


沃尔玛是一家美国第一世界性连锁企业，经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。当年宝洁同沃尔玛的恩怨，可谓是沸沸扬扬，奠定了沃尔玛与供应商直接供应链模式的创新起点。沃尔玛研制了一套方便自己与供应商管理的信息系统，而宝洁也能得知沃尔玛的产品数量，及时补货供货，这种模式被称为沃尔玛—宝洁模式(快消品界的SCM)，不仅可以使得供应商更好地提前预测沃尔玛订单到达情况，缩短提前期，相应减少库存，同时大大缩短了商品从订货进货到保管分拣的整个业务流程时间。这样带来的好处，是两个公司通过这一供应链关系实现了双赢。

连锁餐饮和连锁零售在模式上非常像：连锁零售有总库、区域库和门店;连锁餐饮有中央厨房和店面----由于店面一般地处黄金地段，面积有限，越来越多的加工业务是在中央厨房或供应商完成，留给店面的主要是定制和有限的后加工。跟连锁零售一样，连锁餐饮的这种供应链模式目的也是降低供应链的总成本、提高供应链的响应速度。资产利用率、库存周转率、服务水平也是餐饮业供应链的焦点。

比如在肯德基，对于全球的每一个店面，对于每一道菜，昨天、上周、上月、去年的今天、前年的今天卖掉多少，都一清二楚。系统里数据是如此完整、全面，甚至对于气温如何影响销量，某城市不同季节人流量的变化，某区域有会展活动等，都可以建立模型来预测。这种情况下，由专业的计划团队做计划，自上而下地告诉每个门店，你应该进多少根鸡腿、卖多少个汉堡、准备多少个鸡翅可行。

对于一个本土的中高端餐饮企业，互联网似得迅速扩张，而对以往的历史数据没有沉淀，对供应链没有信息化管理，准确度不会高到哪去。数据不足，系统不完善，如果盲目采取肯德基的做法，凭主观臆断来做采购计划，就有点盲人摸象了。而在一个门店，谁的经验最丰富?店长和厨师长。在目前的许多餐饮现状下，店长每天预测每道菜能卖多少，厨师长根据库存来做采购计划，这种失真所带来的对餐饮门店的业绩和KPI影响是持续的。

不仅如此，当下的很多餐厅，或多或少存在一些“山头文化”、“圈子主义”，而最常见的就在供应链系统上，俗话说，这是餐厅“油水”最多的地方。这也是最受诟病的地带。餐饮老板们费劲心思来杜绝这种顽疾的入侵，结果往往难以整治根除。