从目前的行情来看，行业确实已经进入微利时代，谁也不能坐着等收钱，竞争越来越激烈，产品价格越来越低，钱是越来越难赚了。
对于企业而言，进入这个阶段，生存空间被极大地压缩，抱团发展不失为一种良策。选择资源互补的小伙伴进行资源的整合与共享，或者拉拢产业链条上的小伙伴增强与大企业沟通的话语权，是改善生存环境的不错选择。
但抱团是抱团，并购是并购，这是截然不同的两码事。靠并购来维持业绩，是什么鬼?并购毕竟是涉及到企业长久发展的大事，需要慎重考虑才能进行。当然，这些企业也许只是巧合，但如果真有企业想通过并购来粉饰业绩，得改改了。这有点像依赖补贴，还不如补贴，毕竟批下来就是进口袋的钱，而并购，分分钟收回一个烂摊子。员工持股计划兴起于美国50年代，通过让员工持有公司股票和期权而使其获得激励。实施这一在实践中，员工持股计划往往是由企业内部员工出资认购本公司的部分股权，并委托员工持股会管理运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和分红，最大化地提高员工的主人翁精神及组织承诺，提升公司团队的士气。
而在照明领域也不乏实施并重视这一管理策略的企业，如洲明科技，远方光电和三安光电等。在人才竞争的时代，员工持股计划能最大限度地调动员工的积极性和主人翁精神，并作为现代化管理标志，逐渐成为上市企业的一种风潮。而在人才溃缺的照明产业，这显得尤为重要。
同时，员工持股计划加上杠杆撬动了股价的加速上涨。通过资管产品进行杠杆融资，成为上市公司实施员工持股计划的通行做法，就如之前洲明科技推出员工持股计划后，股价获得了暴涨。
虽然员工持股计划看上去很美，有多重利好，但毋庸置疑会大大增加企业的成本，同时也会衍生企业管理的其他问题。因此，能否真正落到实处，还要看一个企业的魄力和决心。
